Firma verkaufen oder behalten: die Fragen vor den Zahlen

Wer eine Firma verkaufen oder übergeben will, bekommt schnell Hilfe: Der Treuhänder rechnet, die Bank hat eine Nachfolgeabteilung, der M&A-Berater kennt Käufer. Alle beantworten die Frage, wie es geht. Die Frage, ob Sie es wollen, bleibt bei Ihnen. Sie wird selten gestellt, weil niemand im Umfeld etwas davon hat, sie zu stellen.

Diese Seite ist für den Moment davor: für den Inhaber in Zug, der mit 58 ein Angebot auf dem Tisch hat, und für die Inhaberin an der Goldküste, deren Sohn noch unentschieden ist.

Welche Fragen gehören vor die Bewertung?

Zwölf Fragen, die in keinem Treuhandmandat stehen. Nicht, weil Ihr Treuhänder sie nicht kennt, sondern weil sie nicht sein Auftrag sind. Beantworten Sie sie schriftlich und für sich allein, bevor Sie mit jemandem sprechen, der eine Meinung hat.

1. Wollen Sie gehen, oder wollen Sie, dass etwas aufhört? Die Firma abgeben und eine Last loswerden sind zwei verschiedene Dinge. Manchmal ist die Last ein Mitarbeiter, ein Kunde oder ein Standort.
2. Was tun Sie am Montag nach der Übergabe um neun Uhr? «Ausschlafen» reicht für eine Woche. Was kommt in Woche drei?
3. Wer hat die Frage zuerst gestellt? Sie, Ihr Ehepartner, der Treuhänder, ein Interessent? Wer fragt, hat oft schon eine Antwort im Kopf.
4. Was würden Sie spüren, wenn das Angebot morgen zurückgezogen würde? Erleichterung sagt etwas anderes als Enttäuschung.
5. Was in der Firma gehört zu Ihnen, und was zu Ihrer Rolle? Die Rolle geht mit der Übergabe. Was bleibt?
6. Wie viel Geld ist genug? Haben Sie die Zahl, oder nur das Gefühl, dass es mehr sein müsste? Ohne Zahl lässt sich kein Angebot beurteilen.
7. Was von dem, was Sie heute tun, würden Sie auch ohne Lohn tun? Das ist der Teil, den Sie vielleicht behalten wollen.
8. Wem schulden Sie etwas, und was genau? Den Mitarbeitenden eine Zukunft, der Familie Zeit, dem Gründer vor Ihnen den Namen über der Tür? Unbenannte Schulden entscheiden mit.
9. Was passiert mit der Firma, wenn Sie morgen ausfallen? 76 Prozent der Schweizer KMU-Inhaber sehen den Erfolg stark an ihre eigene Person oder den Geschäftsführer gebunden (UBS/CFB-HSG, Kurzstudie 01, Januar 2026). Wenn das bei Ihnen so ist, drängt die Frage mehr, als sie sich anfühlt.
10. Was müsste ein Käufer oder Nachfolger versprechen, damit Sie unterschreiben? Und würden Sie das Versprechen glauben? Wenn nein: Was wollen Sie eigentlich absichern?
11. Welche Variante haben Sie noch nie ernsthaft durchgedacht? Behalten mit angestellter Geschäftsführung, Teilverkauf, Verkauf an das Management, Übergabe in Etappen, Stilllegung.
12. Wer in Ihrem Umfeld kennt Ihre ehrliche Antwort auf die Fragen 1 bis 11? Wenn die Antwort «niemand» lautet, ist das der erste Punkt, den Sie ändern können.

Keine dieser Fragen ersetzt die Bewertung. Aber die Bewertung ersetzt keine davon.

Wer in Ihrem Umfeld hat ein Interesse an einer bestimmten Antwort?

Die meisten Menschen, mit denen Sie über die Nachfolge sprechen, verdienen etwas an Ihrer Antwort oder haben etwas zu gewinnen. Das ist legitim und macht sie fachlich nicht schlechter. Es macht sie nur nicht neutral.

Die letzte Zeile steht bewusst in der Tabelle: Auch ein Sparringspartner wird bezahlt. Nur hängt sein Honorar nicht von Ihrer Antwort ab.

Die Zeile zur Familie ist keine Kritik. Ihre Frau oder Ihr Mann will, dass Sie aufhören, weil sie oder er Sie in zehn Jahren gesund neben sich haben möchte. Das ist ein guter Grund. Es ist nur nicht Ihrer.

Woran erkennen Sie, dass Müdigkeit statt Überzeugung entscheidet?

Viele Verkaufsentscheide fallen in einem schlechten Quartal: Ein Schlüsselmitarbeiter geht, ein Grosskunde zahlt spät, und plötzlich klingt das Angebot vom Frühling vernünftig. Das kann richtig sein. Es kann auch eine Flucht sein, die wie eine Entscheidung aussieht. Fünf Anzeichen, dass Erschöpfung mitredet:

• Der Gedanke an den Verkauf löst Erleichterung aus, aber kein Bild davon, was danach kommt. Sie wollen weg von etwas, nicht hin zu etwas.
• Die Antwort wechselt mit der letzten Woche: nach den Ferien behalten, nach einer schlechten Sitzung verkaufen.
• Sie würden sofort behalten, wenn ein bestimmtes Problem gelöst wäre. Dann ist das Problem die Frage, nicht die Firma.
• Sie können nicht sagen, was Sie mit der Zeit tun würden, aber sehr genau, was Sie nicht mehr tun wollen.
• Sie haben die Frage noch nie ausgeruht durchgedacht. Nur abends, nur am Sonntag, nur nach einem Ärger.

Ein einfacher Test: Stellen Sie sich vor, Sie hätten eine fähige Geschäftsführerin und drei Monate Abstand. Würden Sie danach verkaufen? Wenn ja, ist es Überzeugung. Wenn Sie zögern, ist es vielleicht Müdigkeit, und dann lohnt es sich, zuerst die Müdigkeit anzuschauen und die Firma erst danach.

Ein Hinweis, der hierhin gehört: Wenn die Erschöpfung seit Wochen anhält, Sie schlecht schlafen und wenig noch Freude macht, ist der erste Weg der zum Hausarzt, nicht zu mir. Sparring ist keine Psychotherapie und stellt keine Diagnosen; es setzt voraus, dass Sie handlungsfähig sind. Was das heisst, steht in den Fragen zur Abgrenzung.

Was sagen die Zahlen zur Nachfolge in der Schweiz, und was sagen sie nicht?

Was sie sagen. Nach der UBS/CFB-HSG-Kurzstudie 01 vom Januar 2026, einer Befragung von 401 Schweizer KMU-Inhabern im September 2025, planen 32 Prozent eine Eigentumsübergabe innerhalb von fünf Jahren, knapp 11 Prozent innerhalb von zwei Jahren. Von den 66- bis 90-jährigen Inhabern konnten 21 Prozent keinen Übergabetermin nennen. Rund 15 Prozent erwarten, dass ihr Unternehmen stillgelegt oder liquidiert wird.

Dun & Bradstreet zählte im März 2025 90’667 Schweizer KMU mit offener Nachfolge, 13,7 Prozent aller Firmen mit bis zu 249 Mitarbeitenden. Die Nachfolgestudie von CFB-HSG und Credit Suisse aus dem Jahr 2022 (über 150 Unternehmen, befragt im März und April 2022) hält fest: In 80 Prozent der realisierten Übergaben zog sich der Vorgänger aus Alters- oder Gesundheitsgründen zurück. Eine gleichzeitige Übergabe von Führung und Eigentum dauert im Schnitt rund sechs Jahre, eine gestaffelte rund vierzehn (KMU-Portal des SECO, September 2022).

Was sie nicht sagen. Sie zählen Firmen, nicht Menschen. Sie sagen nicht, ob die 32 Prozent gern übergeben oder weil sie müssen. Die 80 Prozent heissen, nüchtern gelesen: Bei vier von fünf Übergaben gab am Ende das Alter oder die Gesundheit den Anstoss, nicht ein frei gewählter Zeitpunkt. Die 21 Prozent ohne Termin lassen sich auch so lesen: nicht unentschlossen, sondern entschieden, noch nicht zu entscheiden. Und die meisten dieser Zahlen werden von Parteien erhoben oder mitfinanziert, für die Nachfolgen ein Geschäft sind: Banken und Wirtschaftsauskunfteien; die Universität und das SECO fassen deren Ergebnisse zusammen. Das macht die Zahlen nicht falsch. Es erklärt nur, warum die Frage «Soll ich überhaupt?» dort nicht im Zentrum steht. Was Sie wollen, steht in keiner Statistik.

Mit wem reden Sie zuerst, und in welcher Reihenfolge danach?

Wer zuerst mit dem Treuhänder spricht, hat eine Bewertung und damit stillschweigend Richtung Verkauf gedreht. Wer zuerst mit dem Sohn spricht, hat ein Angebot gemacht, auch wenn es nur eine Frage war. Wer zuerst im Betrieb davon redet, hat ein Gerücht.

1. Mit sich selbst, oder mit jemandem, der nichts davon hat. Die zwölf Fragen oben, ehrlich beantwortet. Ein Gegenüber dafür hat weder Mandat noch Platz in der Familie.
2. Mit Ihrer Frau oder Ihrem Mann. Vor den Kindern, vor dem Treuhänder. Was Sie am Montag danach tun, ist eine gemeinsame Frage.
3. Mit möglichen Nachfolgern in der Familie, einzeln. Als Frage, nicht als Angebot. Wer Frage und Wunsch vermischt, bekommt eine Antwort aus Loyalität.
4. Mit dem Treuhänder. Jetzt, mit einem Auftrag: Rechnen Sie mir die Varianten durch, die ich ernsthaft in Betracht ziehe. Nicht: Sagen Sie mir, was ich tun soll.
5. Mit Anwalt, M&A-Berater, Bank. Wenn Sie wissen, was Sie wollen und zu welchen Bedingungen. Dann arbeiten sie für Ihre Antwort, nicht für ihre.
6. Mit Schlüsselpersonen und Mitarbeitenden. So spät wie möglich, aber bevor es jemand von aussen erfährt. Der Verwaltungsrat je nach Struktur früher, aber nicht vor Schritt 2.

Die Reihenfolge schützt auch die Beziehungen: Ein Sohn, der nach dem Treuhänder gefragt wird, merkt es.

Was ein Sparringspartner hier leistet, und was er nicht tut

Ein Sparringspartner ist das Gegenüber für Schritt eins. Er stellt die zwölf Fragen so, dass Sie ihnen nicht ausweichen können, prüft Ihre Annahmen und sagt, was er sieht, auch wenn es Ihrer Lieblingsvariante widerspricht. Am Ende haben Sie oft eine klarere Haltung und einen selbst formulierten Auftrag für den Treuhänder. Oft reicht dafür ein einziges Gespräch von 60 Minuten; verpflichtet ist niemand.

Was er nicht tut: Er bewertet Ihre Firma nicht, rechnet keine Steuern, schreibt keinen Vertrag und sucht keinen Käufer. Er gibt keine Rechts-, Steuer- oder Finanzberatung. Das bleibt bei Ihren Fachleuten, und er sagt Ihnen, wann es Zeit ist, sie beizuziehen.

Das Gespräch findet statt, wo Sie ungestört sind: bei Ihnen zu Hause, in Ihrem Büro am Abend oder im Gehen am See. Niemand im Betrieb muss davon wissen; warum ich zu Ihnen komme, steht in Sparring zu Hause oder im Büro: warum ich zu Ihnen komme. Die Vertraulichkeit ist schriftlich vereinbart und hat drei Grenzen: eine rechtsverbindliche Anordnung eines Gerichts oder einer Behörde, akute Gefahr für Leib und Leben, und das Wohl eines Kindes. Ein Berufsgeheimnis wie bei Anwälten oder Ärzten ist das nicht; die vollständige Formulierung steht offen auf der Seite.

Der Preis ist fix und richtet sich nach Format und Dauer, nie nach Ihrer Person. Sie erfahren ihn im vertraulichen Gespräch – vor dem ersten Sparring, nicht danach. Ein Gespräch dauert 60 Minuten, auf Anfrage 90, vor Ort oder online; die Anfahrt ist im Umkreis von 60 Fahrminuten um Wetzikon inbegriffen, eine Mehrwertsteuer kommt nicht dazu. Das erste, vertrauliche Gespräch von 20 Minuten ist kostenlos. Wer die Nachfolge über mehrere Monate durchdenken will, kann ein begleitendes Sparring über drei Monate anfragen. Alle Formate stehen auf der Sparring-Seite.

Zwei Fälle haben eine eigene Seite: ein Kaufangebot mit Frist und die Zeit nach dem Verkauf. Wo wir uns in Zug und an der Goldküste treffen können, steht auf den Regionsseiten.

Kurz gesagt

Verkaufen oder behalten ist zuerst eine Frage an Sie und erst danach eine Frage an die Zahlen. Fast alle, die Ihnen dabei helfen, verdienen an einer bestimmten Antwort; das ist legitim, aber es sollte Ihnen bewusst sein. Wer die zwölf Fragen ausgeruht beantwortet und die Gespräche in der richtigen Reihenfolge führt, gibt seinen Fachleuten einen klaren Auftrag statt der Entscheidung selbst.